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項目管理思維在法律服務中的應用

發布時間:2014-12-09    點擊次數:708

摘要:

    本文通過對項目、項目管理及項目管理重要思維方法的簡要介紹,論述了“項目”的臨時性、獨特性和不確定性特征與律師法律服務工作的內在契合,探討項目管理思維方法爲律所運營模式的變革指引方向,及對實現律所良性發展的思考的作用。

引言

    截至2012年底,我國(不含港澳台地區)的律師數量爲232384名,律師事務所數量爲19361家。律師平均年增長速度爲9.1%。從人口律師比來看,目前我國每1萬人口平均擁有1.6名律師。人口律師比最高的是北京市,每1萬人口擁有11.7名律師,其次是上海市,每1萬人口擁有6.7名律師。人口律師比最低的地區是西藏,每1萬人口擁有0.6名律師。全國每1萬人口中擁有不足1名律師的省份尚有安徽、青海、甘肅、貴州、江西、西藏6個省、自治區。

    筆者認爲,我國西部地區的律師不僅在數量上要少于我國經濟發達地區,在普遍的服務水平上與經濟發達地區的律所也尚存較大差距。在面臨經濟發達地區的律所紛紛開設分所,參與本地法律服務市場競爭的嚴峻形勢下,如何盡快提升法律服務工作水平,參與市場競爭,特別是進入高端法律服務市場參與競爭,相信是每一個有所作爲的西部律師萦繞于心、深入思考的重大問題。

    筆者擬從項目管理的視角,提出可以借鑒參照項目管理思維方法,從而提升西部地區律所、律師的法律服務工作水平。

一、對項目、項目管理的簡要介紹

(一)項目管理産生的背景及發展

    項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一,最早源于美國爲加快第一顆原子彈的研究任務作出的“曼哈頓計劃”。60年代項目管理方法在由42萬人參加,耗資400億美元的“阿波羅”載人登月計劃中應用,取得巨大成功,當時項目管理主要運用在軍事工業和建築業。

    至20世紀70-80年代,項目管理迅速傳遍世界其他各國,從最初的軍事項目和宇航項目很快擴展到各種類型的民用項目,初步形成了現代項目管理的框架。進入20世紀90年代,隨著經濟全球化、一體化進程的加快,項目管理應用領域進一步擴大,現代項目管理逐步發展成爲獨立的學科體系和行業,成爲了現代管理學的重要分支。

    目前,在歐美發達國家,項目管理不僅普遍應用于建築、航天、國防等傳統領域,而且已經在電子、通訊、計算機、軟件開發、制造業、金融業、保險業,甚至政府機關和國際組織中成爲其運作的中心模式。

    20世紀60年代初,在著名數學家華羅庚教授倡導下,項目管理技術就引入了我國,當時將這種方法命名爲“統籌法”和“優選法”。改革開放後,項目管理開始在我國水利、建築、化工等領域大量被應用。20世紀90年代以來,項目管理在我國獲得進一步發展。

(二)項目和項目管理

  1、項目的概念及其特征

    要討論項目管理,就必須首先理解“項目”這一概念。根據美國項目管理學會(PMI)最新發布的《項目管理知識體系指南(第五版)》(PMBOK GUIDE)解釋,“項目是爲創造獨特的産品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。當項目目標達成時,或當項目因不會或不能達到目標而中止時,或當項目需求不複存在時,項目就結束了。”

    “每個項目都會創造獨特的産品、服務或成果,項目的産出可能是有形的,也可能是無形的。盡管某些項目可交付成果或活動中可能存在重複的元素,但這種重複並不會改變項目工作本質上的獨特性。”

    “由于項目具有獨特性,所以其創造的産品、服務或成果可能存在不確定性或差異性。項目活動對于項目團隊成員來說可能是全新的,需要比其他例行工作進行更精心的規劃。”

    從上述解釋中可以得知,項目具有三個重要特征——臨時性、獨特性和不確定性。

  2、項目管理的涵義

    根據《項目管理知識體系指南(第五版)》(PMBOK GUIDE)的解釋,“項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動,以滿足項目的要求。”、“管理一個項目通常包括(但不限于):

    * 識別需求。

    * 在規劃和執行項目時,處理幹系人的各種需要、關注和期望。

    * 爲滿足項目需求和創建項目可交付成果而管理幹系人。

    * 平衡相互競爭的項目制約因素,包括(但不限于):範圍、質量、進度、預算、資源、風險”。

(三)關于項目管理的重要思維方法

    1969年,美國項目管理學會成立(ProjectManagement Institute,PMI),之後一直致力于項目管理領域的研究工作,于1987年推出了《項目管理知識體系指南》(Project Management body of Knowledge,PMBOK GUIDE),用以確立項目管理標准、指導項目管理實踐,目前已修訂更新至第五版。《項目管理知識體系指南》將項目管理劃分爲10個知識領域——整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、幹系人管理。在項目管理知識體系(PMBOK)中,明確提出了一些具有重要實踐運用價值的項目管理思維方法,並不斷的加以豐富完善。

  1、項目生命周期

    《項目管理知識體系指南(第五版)》(PMBOK GUIDE)指出,“項目生命周期指項目從啓動到收尾所經曆的一系列階段。”、“不論項目涉及的具體工作是什麽,生命周期都能爲管理項目提供基本框架。”。項目無論其規模和複雜程度的不同,都可以歸納爲通用的生命周期結構,即:啓動項目-組織與准備-執行項目工作-結束項目。

    通用的生命周期結構有如下特征:成本與人力投入在開始時較低,在工作執行期間達到最高,並在項目快要結束時迅速回落。項目的風險與不確定性在項目開始時最大,並在項目的整個生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗收而逐步降低。

    筆者認爲,通過對項目生命周期結構的分析,可以對項目進行有效控制,以優化各項資源的投入和對風險的掌控。

  2、項目管理過程

    《項目管理知識體系指南(第五版)》(PMBOK GUIDE)認爲,“項目管理通過合理運用與整合 47 個項目管理過程得以實現。可以根據其邏輯關系,把這 47 個過程歸類成五大過程組,即:啓動-規劃-執行-監控-收尾”。項目管理過程的這5個分組彼此界限並不分明,它們是交疊的。項目生命周期中的每一階段中都包含一個或幾個“啓動-計劃-執行-控制-收尾”的循環。過程組相互作用並跨越階段。一個階段的收尾爲下一階段的啓動提供了前提條件。

    筆者認爲,在項目生命周期中細分過程,可以在動態中掌握項目進展,更加抓住項目的細節,從而對項目實施精細化控制。

  3、項目幹系人

    根據《項目管理知識體系指南(第五版)》(PMBOK GUIDE)的定義,“項目幹系人是積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織。”項目幹系人可能包括客戶、發起人、執行組織或公衆等,幹系人既可能看到項目的積極結果,也可能看到項目的消極結果。有些幹系人受益于一個成功的項目,而另一些幹系人則看到項目成功給他們帶來的負面影響。項目管理團隊必須識別所有的內部和外部幹系人。爲了確保項目成功,項目經理必須針對項目要求來管理各種幹系人對項目的影響。

    筆者認爲,識別幹系人,並理解他們對項目的影響力,平衡幹系人的不同利益,並確保項目團隊以專業和合作的方式與幹系人打交道,這是至關重要的。如果這項工作沒有做好,將可能導致項目工期延長或成本顯著提高。

    從泛項目管理的角度看,凡事若以項目的方式運作,它就能作爲一個項目,就能運用項目以及項目管理的知識。正如前美國項目管理專業資質認證委員會主席Paul Grace所說,“在當今社會中,一切都是項目,一切也將成爲項目。”

二、律師法律服務工作與項目管理的內在契合

    雖然從廣義看一切皆項目,但客觀上任何行業均有自身特點,律師法律服務工作亦不例外。作爲一項廣泛運用于各行業的科學管理方法,項目管理應當同樣能夠適用于律師法律服務工作,且可以促進律師法律服務工作水平的提升。根據前述對于“項目”的解釋中所呈現的三個重要特征——臨時性、獨特性和不確定性,筆者認爲在法律服務工作也普遍存在。

(一)律師法律服務工作的被動性決定了法律服務工作具有臨時性

    我國數千年來一直是倫理主導社會,而非制度和法律主導社會生活的方方面面。改革開放三十多年來,社會生態從倫理主導型轉化爲利益主導型,雖然人與人之間的利益關系必然會受法律制度的制約,但人們還是更多地在法律手段外尋求保護和幫助,習慣于用行政手段和人際關系代替法律手段,越是市場經濟不發達的地區這一現象就越加普遍。雖然,經濟的發展和社會的變革已經大大激發了人們對法律服務的需求,但主動尋求律師提供法律服務並未成爲社會的普遍現象。同時,客戶尋求律師提供法律服務本身也是階段性和以追求特定結果爲目標的,並非企業或個人生産、生活的常態而是例外。

    因此,律師法律服務工作的被動性決定了法律服務工作並不是一種持續、重複進行的工作,而更多是一種階段性、臨時性的工作,當客戶的目標達成、或與客戶的服務合同到期終止,律師法律服務工作即告終止。

(二)律師法律服務工作的複雜性決定了法律服務工作具有獨特性

    面對紛繁複雜的各種法律事務,雖然可以對法律服務工作進行分類,獨立的個案與個案之間也可以相互借鑒,但事實上無論是訴訟案件還是非訴訟項目,因爲每個案件或項目的客戶都具有不同的利益趨向和目標,即使看似類似的案件或項目,律師在提供法律服務過程中也需要根據客戶的不同訴求,小到一個法律文書的遣詞造句,大到法律事件中權利、義務的設計以及實現的流程和程序設置,均需要律師付出相應的智力勞動,從而才會使案件或項目産生不同的辦理過程和不同的結果。

    故而因人而異、因事而異、因時而異、因勢而異,是律師法律服務工作中的普遍現象,律師所辦理的每一個案件都具有自身的獨特性。

(三)律師法律服務過程和結果的不可控決定了法律服務工作具有不確定性

    在訴訟案件中,案件結果往往因特定事件當事人的需求或訴求、環境條件、動機目的、行爲或意思的不同而變化。同樣的案件,因當事人不同的訴求而可能有不同的結果,同一個案件可能因承辦的法官不同而結果不同。同樣在非訴訟項目中,也會因客戶不同的利益需求和追求目標而會産生不同的結果。加之案件或項目所面對社會環境的複雜性,客觀上對于案件辦理過程中所發生的各種變化,以及案件的走向和結果,律師均無法絕對控制,從而導致律師的法律服務工作無論是過程還是結果均充滿了非常大的變數。

    律師的法律服務工作是以自己的專業知識和技能爲社會提供智力勞動成果,它與項目管理中“項目”的三個重要特征——臨時性、獨特性和不確定性,具有高度的內在契合,因此筆者認爲可以將律師爲客戶提供的每一項法律服務個案視爲獨立的“項目”進行項目管理。

三、項目管理思維方法可以爲律所運營模式的變革指引方向

    隨著近年來法律服務市場的迅猛發展,律師從業人數的增加,律師事務所也如雨後春筍般不斷湧現。律師的法律服務工作既遇到了前所未有的發展機遇,同時也遭遇了激烈競爭的挑戰。國內律所規模呈現兩極化趨勢,一些全國性大所通過兼並重組、直接新設等方式在全國大舉擴張而發展得更大,成爲超大型律所;一些區域大型律所也在積極進行區域布局,整軍備戰、搶奪空間;普通律所的生存空間被遭到嚴重擠壓,面臨嚴重的生存發展壓力。普通律所永遠是市場的多數,要生存、要發展必須實現精品化運營模式,而摒棄“小而全”的作坊式運營模式,實現自身執業的專業化和團隊化。

(一)傳統“小而全”作坊式運營模式的弊端

    在傳統“小而全”的作坊式運營模式下,律所提供的法律産品和服務是每一個體律師自己經驗化的法律産品和服務,該法律産品和服務不依附于整個事務所的權屬和品牌,而是依附于構成律所的個體專業律師品牌和頭腦,與整個律所直接無關。其直接的後果是客戶認識並信賴某個律師且委托其業務,業務隨著律師個體權利進行移轉。作爲體現律所核心競爭力的客戶資源、業務能力和核心知識流程等資源要素流散、分布在每個專業律師和助手個體中,提供法律産品和服務的後續客戶資源培育和增值工作相應也不能得到完善和改進,由于多頭聯系、客戶資源管理混亂,相應增值服務就更難了。而且由于流程管理和分工協作難以具體應用和實施,只能簡單把客戶、案件、文書、解決方案、收費等集于某個相關律師自己。這一方面導致效率降低不能發揮律所的整合功能,另一方面法律服務水平難以提高亦會導致客戶流失和律所品牌受到影響,嚴重制約和影響律所的發展。

(二)以客戶爲中心構建新的商業運營模式

    筆者認爲,按照項目管理的思維方法,項目啓動之前首先即需要進行客戶/項目識別,構建運營模式亦當如此。客戶決定了律所未來的發展方向,構建律所的運營模式不應以普通自然人客戶爲主,而應將客戶主要集中在社會經濟生活中的企業群。因爲企業對法律的需求是基本事前的、戰略的、相對固定的,更多地需要律所提供諸如股權收購、兼並、項目投資、治理結構改造、集團建構等複雜、多層次、整合性法律整體解決方案。而且其法律服務需求在相同企業的不同發展階段和年度經營中不斷發生和提升,反複出現並具有同質性。選定目標客戶後,律所再基于客戶/項目的實際需要,構建適應客戶的定位和需求的組織架構。

    同時,律所在爲客戶服務所産生的知識積累和提煉應轉化爲可共享的服務流程和專業法律知識集成,形成有其特質化的固有模塊和工具——如檢索系統、範本、流程、知識庫等,這是律所全體律師相互之間分工協作、沉澱積累的結果,不會因爲某一律師的離開而直接影響律所的客戶業務群和高質量的法律服務。

    因此,實現精品化運營模式可以按照項目管理的思維路徑,選擇以從一般客戶到企業客戶、從業務低層位到專業法律整體解決方案的服務提供的重新定位;從與本地法院的業務關系到複合型多種主體的夥伴關系、從單體律師服務到團隊協同的組織架構等各方面突破,進行以核心業務專業化爲導向和路徑、以“客戶爲中心”的運營模式創新。

四、以項目管理思維方法實現律所良性發展的思考

    客戶是律所生存的重要資源,對于爲社會提供專業服務的律所,客戶是律所賴以生存和發展的基礎,律所的專業化、規模化、品牌化發展無一不需要建立在客戶群體的基礎之上。我國法律服務市場隨著經濟和社會的發展,市場供求關系存在結構性過剩與結構性短缺並存的突出矛盾,面對不斷湧入的新進入者和越來越強勢的買方(客戶)博弈力量,慘烈競爭不可避免。而不少律師、律所仍然依靠最原始、低端的方法,靠朋友、親戚的介紹,靠請客送禮、人情關系來拓展維系客戶,顯然這些方法在過度競爭的市場機制下已遠遠落後,如何贏得客戶, 如何留住客戶、維系客戶是關系到每一個律所發展的重大課題。對此,筆者認爲可以項目管理的思維邏輯對律所的良性發展進行思考。

(一)客戶爲什麽需要尋求律所或律師作爲外部資源

    筆者認爲律所的客戶特別是企業客戶,聘請律所或律師作爲外部資源一般而言至少是爲了達到3個目的:解決自己解決不了的涉法問題;遇到棘手的涉法問題,需要緩解企業某一層級人員的壓力;法律服務業務的外包。因此,客戶尋求律所或律師作爲外部資源,需要提供的是非訴訟、訴訟法律服務,也即律所或律師不是承擔日常工作,而是需要提供法律服務(項目),否則就失去了聘請律所或律師的價值所在。

(二)律所如何向客戶展示自身的形象

    筆者認爲優質、高端客戶任何一個律所都會想爭取,但缺乏良好的律所形象是無法吸引優質、高端客戶。潛在客戶能否被吸引,主要取決于他們從其他客戶的服務工作(項目)中獲取了怎樣的律所形象。這一點極易理解,例如從熟悉北京天同律師事務所的客戶去了解它,必然會被告知這是一家只在最高院、省高院從事高端民商事訴訟案件的律師事務所,它曾經爲自己解決了哪些案件。因此,對于律所這樣的知識型服務機構,無法像制造型企業依靠廣告提升自身形象,只能依靠宣傳(口碑)成功地完成了哪些法律服務(項目)才能做到。

(三)律所如何贏得和維系客戶,實現良性發展

    首先,贏得客戶/項目。律所作爲專業服務機構是以充分適應客戶需求爲特征,以提供良好的法律服務(項目)作爲生存基礎。

    第二,迅速形成工作能力。律所獲取項目後,需要有能力迅速地將律所內務部各類資源整合形成相應的工作能力。

    第三,成功地完成項目。運用專業知識技能和項目管理方法將項目完成。

    第四,市場信譽建立,增加收益,積累知識。項目成功完成,律所將贏得口碑,形象獲得提升,同時得到良好的收益,亦必須善于積累知識。

    第五,贏得客戶資源和人才資源。由于形象的提升,更易形成穩定的客戶群體,同時良好的形象、收益和獨到的知識,更易對人才形成吸引力。

    第六,贏得新的客戶/項目。

雖然上述律所的發展路徑是基于項目管理思維邏輯而推導的一種理想化模型,實踐中絕非如此簡單,但筆者認爲可以此爲思路進一步豐富細節,對律所的發展進行宏觀層面戰略規劃,構建“以客戶爲中心”的精品化運營模式。

五、結論

    30多年的改革開放,使我國經濟持續向好,律師的法律服務水平取得了長足的進步。團隊化、專業化已成爲國內律所努力發展的方向,而西部地區由于曆史原因在律所在法律服務水平的能力較國內其他地區同行而言依然有所欠缺,也缺乏必要的理論指導。這從客觀上要求西部律師同行苦練內功,在夾縫中求生存,用更有競爭力的價格提供更爲優質的法律服務。

    項目管理的思維方法是經過實踐檢驗的系統方法論,項目管理雖然不是萬能鑰匙,但對于提高律所的服務和管理水平、效率,降低成本都具有重要作用。西部律所(特別是那些已經高度機構化的律所)的管理者、律師如果能夠主動掌握項目管理的思維方法的精髓,並貫徹到法律服務的實踐中,必能在市場競爭的長跑中取得和保持領先地位。